经销商为什么总是做不大？
l☻销量更大，赚钱更多是每个经销商的愿望，但大多数人注定实现不了这个愿望——只要从其做法就能判定结果。
l☻经销商为什么五年一轮回——以前做得好的经销商，现在到哪里去了？
l☻辛辛苦苦20年，一夜回到解放前——如何规避？
为什么出现经销商小型化的趋势？
l☻以前市级代理经销商、县级代理经销商很多，现在出现了乡级代理、村级代理经销商，为什么出现小型化趋势？
l☻为什么经销商赚钱不少，但总是被称作“生意人”，不是“企业家”？
l☻为什么10年前做经销商时是夫妻俩，现在还是夫妻俩，最多多了个侄子或小舅子做帮手？
l☻当其他经销商学会了新的模式后，你的出路在哪里？
经销商的未来在哪里？
l☻厂家规模越来越大，经销商规模越来越小，经销商的未来在哪里？
l☻经销商如何与厂家共舞？
l☻经销商如何找到一个快速成长的模式。
l☻经销商是目前学习能力最强的群体——不仅经销商自己要学习，经销商的业务员也需要学习。
l☻厂家能否搞一个经销商的业务员培训班。
经销商如何做大做强？
l☻ 傍大款—— 找好厂家
l☻ 拉杆子—— 扩大队伍
l☻ 做市场—— 扩大地盘
l☻ 会管理—— 大而不乱
l☻ 找模式—— 快速复制
厂商是什么关系？
l☻厂商之间是恋爱关系——男怕入错行，女怕嫁错郎——找不到合适的厂家，经销商再有本事也没用。
l☻经销商不要坐在家里等厂家上门，还要主动走出去寻找优秀厂家。
l☻千万不要受点小诱惑就把持不住。
做优秀企业的经销商
l☻能够培训经销商，提高经销商的能力。
l☻能够向经销商提供销售方案。
l☻能够协助经销商进行管理。
l☻能够向经销商输出营销思想、营销理念。
l☻能够向经销商输出人才——业务员也是经销商的人才。
l☻能够向经销商提供赢利模式。
如何寻找优秀厂家？
l☻ 优秀的产品
l☻ 优秀的老板
l☻ 优秀的管理
l☻ 一定要亲自到厂家看一看，最好能亲自见一见老板。
与优秀厂家打交道最难
l☻普通厂家，什么都敢承诺，把钱弄到手再说——优秀企业不一定给很多承诺。
l☻普通厂家，什么政策都敢给，根本不害怕市场混乱——优秀企业一定有很多条条框框，给政策要有流程。
l☻普通厂家，毛利看起来很高，但能否持久？——优秀企业，着眼于长远，毛利低但很稳定。
l☻普通企业，卖不动就赊销——优秀企业轻易不做赊销。
与优秀厂家打交道最难
l☻优秀企业有自己的道德底线，不仅对自己负责，也对经销商负责。
l☻优秀企业不会为了短期利益而损害消费者利益（如降质降价）——坑人的事也许能挣一笔小钱，但不可能做大。
优秀企业为何优秀？
l☻优秀企业总是先提供解决方案，再提供产品。
l☻方案不适合，不让经销商花钱。
l☻优秀企业着眼于长期让经销商赚钱。
学会利用厂家
l☻厂家有技术人员，可以提供技术服务，如技术培训。
l☻厂家有能力强的业务员，可以协助开发客户。
l☻厂家有资金，可以投入造势。
l☻厂家有政策，可以用政策开发客户。
经销商如何获得厂家支持？
l☻树立“良民”形象——“耍赖”也许能够获得短期支持，“良民”才能获得长期支持。
l☻影响掌握资源的人，特别是在市场危机时。
l☻要求派优秀业务员。
l☻不要轻易“通天”。 ☻会哭的孩子多吃奶
l☻讲“投入”，更要讲“产出”——厂家不怕花钱，就怕是个“无底洞”——见苗浇水。
l☻不要把厂家的政策装在自己兜里，要用于开发客户。
队伍有多大，销量就有多大
l☻夫妻俩——销量不可能大，客户多了忙不过来
l☻夫妻俩+两帮手（亲戚）——帮是只能打杂，姨开发市场作用不大
l☻老板+几个业务员——销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员
l☻老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计——市场能够无限扩大——公司化管理、专业化分工
经销商为什么不敢招人？
l☻销量太小，养不起。
l☻不可靠，不敢用——只敢用亲戚——害怕业务员成为对手。
l☻不管用——能力太差。
l☻不会管理——不知道如何用人。
销量太小，养不起？
l☻不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。
l☻招人初期，可能销量养不起人，但只要不敢招人，销量将永远上不去。
l☻经销商自己再厉害，又能管信多少个客户？
不管用？不敢用？
l☻能力太差，不管用。
l☻能力太强，不敢用。
l☻这是一对矛盾，解决方法是（1）对客户采取“双线管理”，即业务员和服务人员共同管理；（2）分类管理，即重点客户由可靠的人管理，普通客户由业务员管理。
从夫妻店到公司化管理
l☻以看病为例：挂号——问诊——划价——交费——取药——配药——扎针。
l☻小诊所：大夫一个干完。
l☻大医院：分科分部门，专业分工。
l☻要求：分工后要有管理。
能人不是救星
l☻以前手下只有几个搬运工，现在有业务员、服务员、会计、司机等几十个人。
l☻以前用自己“可靠”的亲戚就行了，现在不得不用外姓人。
l☻以前的生意都是自己做，现在基本都交给下属去做。
l☻以前“一手交线，一手交货”，现在回款可能有周期。
做大意味着什么？
l☻以前的管理，交待几句就够了，现在要靠制度。
l☻以前的帮手带几天就行了，现在人多了带不过来。
l☻以前的营业状况装在脑子里，现在得看报表。
从小老板到管理者
l☻对小老板，规范管理会加大成本；对管理者，不规范管理会加大风险。
l☻对小老板，不亲历亲为，可能做不好；对管理者，事必躬亲，可能做不大。
l☻对小老板，亲属可能是最可靠的人，因为可以降低监督成本；对管理者，亲属如果没有能力就是最可怕的人，因为亲属体制会“淘汰精英”。
从小老板到管理者
l☻对小老板，老板必须是万能的，什么都能干；对管理者，老板必须承认自己不是万能的，只干别人干不了的事。
l☻对小老板，老板害怕下属过分能干，因为能干的下属很容易自立门户；对管理者，老板害怕下属不能干，因为他们只是专业领域的能干。
l☻对小老板，过于严谨的流程会降低效率；对管理者，没有流程会导致管理混乱。
销量是如何做大的？
l客户数量增加了，销量自然就增加了。
客户数量扩大的障碍在哪里？
l☻跳出自己的“一亩三分地”做市场。
l☻远距离做市场，做自己不熟悉的市场。
l☻否则，永远做不大。
什么样的经销商永远做不大？
l☻只对自己放心，事必躬亲，手下没人。
l☻甩手掌柜，赚点小钱就把生意托付他人，自己花天酒地。
经销商是如何做大的？
l☻第一步：刚开始做经销商，一定要亲自做市场——否则，就不可能熟悉市场。
l☻第二步：招兵买马，带出几个得力干将——只有队伍扩大了，自己才能壮大。
经销商是如何做大的？
l☻第三步：人员达到一定数量，设立相应的组织机构——因为得力干将跳槽损失太大——专业分工，每个人只管部分事。
l☻第四步：设立管理人员和监督机构——分层管理、相互监督。
l☻第五步：建立相应的制度，按制度办事。
老板越大，权力越小
l☻小老板：什么都亲自干——董事长、总经理、采购员、推销员、会计、出纳、搬运工、司机。
l☻中型老板：只当董事长或/和总经理，其它的事让别人干。
l☻大老板：太上皇。
